Creatividad con ideas inesperadas. 5 pasos para lograr la serendipia o serendipity.



Serendipity: descubrimientos afortunados. Un concepto todavía poco común en España pero más en otros países como por ejemplo en Inglaterra. Cuando un inglés encuentra algo que no estaba buscando por casualidad sabe que acaba de tener una serendipia.

Y es que de eso trata este concepto tan extraño. La serendipity no encaja dentro de algo que vas buscando sino en todo lo contrario. Si vas a un museo a ver una nueva exposición y sales de allí con un nuevo trabajo o con tu media naranja, eso es serendipity. Es decir, un hallazgo feliz y completamente inesperado.

El ejemplo más conocido de esto se da con la invención del Post – It. Dicen que Art Fry, empleado de 3M -una de las empresas más creativas del mundo-, manejaba una gran cantidad de pegamento en su trabajo. Un día, los cálculos fallaron y todo salió mal. El resultado fue un pegamento que apenas pegaba. Todo un fracaso para el pobre Fry. Pensó en un posible despido o en la bronca que le caería de parte de su jefe. Era algo que desde luego no entraba en sus planes.

Pensando en ello lo conectó con otra situación a la que se estaba enfrentando desde hacía tiempo. Fry cantaba en la iglesia de su barrio y siempre andaba con papelitos para separar las canciones. Papelitos que siempre se le caían, lo cual era bastante incómodo para él. La conexión fue clara: usar ese pegamento que apenas pegaba para sujetar, de manera temporal, sus separadores en el libro de partituras. Lo probó y funcionó. Esto le dio la genial idea de probarlo también en el trabajo. Si le había funcionado en su vida privada, ¿por qué no ver qué pasaba en su departamento?

Esto fue seguramente la mejor idea de toda su vida ya que lo hizo millonario y hoy, probablemente, sea uno de los productos más conocidos de 3M. Todo fue por un error, sí, pero también gracias a la mente de ese trabajador que no se conformó con solucionar su pequeño problema de canto.

La serendipity funciona así. Pero no nos equivoquemos, no podemos dejarlo todo al azar, a la casualidad. La parte azarosa de todo esto reside en los estímulos. Ellos son los que nos están bombardeando continuamente a lo largo del día. Depende del caso que les hagamos tendremos más o menos éxito en nuestra empresa.

Paso 1

Lo primero para que la serendipity nos visite es tener un objetivo. El que sea, eso da igual. Si tenemos un objetivo tenemos una red para cazar estímulos. Las personas con muchos intereses, como los artistas o los inventores, tienen varias redes que les ayudan a captar muchos de esos estímulos.

Por eso no es raro escucharles decir cosas como “mira que curioso, esto me valdrá para un proyecto con el que estoy ahora metido” o “a propósito de esto que me cuentas, con ello yo podría hacer tal y cual”. Es decir, le sacan mucho más provecho a las cosas que los demás. Todo gracias a esas “redes” mentales que se han formado.

Dicen que el que busca encuentra. Es cierto. Pero con la serendipity no sabremos que es exactamente lo que encontraremos. Seguramente algo mucho mejor de lo que buscábamos.

Paso 2

El segundo paso es llenarnos la cabeza de estímulos con el fin de utilizarlos después en nuestro beneficio. Veamos por qué.

Miles de estímulos nos acribillan a lo largo del día y éstos están siendo captados por tus diferentes sentidos para su posterior análisis, clasificación y por último rechazo o aprobación del susodicho.Si el estímulo carece de interés en esos momentos, quedará relegado al subconsciente quizá para siempre. Si por el contrario es algo que nos toca la fibra será algo que experimentaremos de manera consciente.

Ambos nos afectan, la diferencia estriba en que cuando reaccionamos al primero no sabemos muy bien por qué lo hacemos. Era algo que ha quedado muy lejos de nuestra consciencia y que, por tanto, no contábamos con ello. Pero gracias a una situación dada, ésta actúa como gancho y extrae esa información de la cueva de nuestro inconsciente. Por eso la publicidad se basa tanto en ello.

Los publicitarios saben que poner una botella de Coca cola en una escena, a la larga, aumentará sus ventas. Las personas somos así. Así que si queremos conseguir una buena idea por este método lo mejor será aumentar nuestra curiosidad, al igual que hace un niño.

Paso 3

Un tercer paso para conseguir las ideas más novedosas nos lo traen los fracasos o errores. Al igual que le pasó a el señor Fry, todos nosotros tenemos un elenco de fracasos memorables. Y si no, prueba a hacer una lista con los 10 fracasos más grandes de tu vida. A continuación podemos preguntarnos cuestiones como: ¿Aprendí algo de esto? Si es así, ¿recuerdo lo que fue? ¿Para qué me sirvió? ¿Fue necesario o se podía haber evitado? ¿Cómo?

Aprender de los fracasos es importante pero aquí subimos un poco la dificultad de la tarea. No sólo queremos aprender para no repetirlo, queremos sacarle ventaja. Darle la vuelta al problema y usarlo en beneficio propio. Eso fue lo que hico Art. No sólo se evitó una buena bronca de su superior sino que… se hizo rico. Eso es serendipity.

Vayamos con otra pista para conseguir la idea de nuestra vida. Se trata de algo tan conocido y a la vez tan valioso como el sentido del humor.

El humor nos ayudará mucho en el punto anterior, ya que sin humor es difícil quitarle importancia a los errores. Por otra parte el humor es considerado uno de los ingredientes básicos para la creatividad. Sin humor no hay desinhibición y cuando estamos tensos o inhibidos, no hay buenas ideas.

En serendipity pasa algo parecido. Necesitamos humor para crear situaciones nuevas que nos inspiren. Muchas empresas utilizan el humor como sustento de su creatividad. Vueling pone música indie durante el vuelo además de series como Los Simpsons o Friends. Además el comandante cuenta chistes y al despegar todo parece que es un juego cuando dicen eso de “preparados para el despegue, 3, 2, 1… Vueling!!”

Vueling no es la única compañía que hace este tipo de cosas. Los fundadores de la empresa de helados Ben & Jerry’s van más allá. Se disfrazan en las juntas u organizan el día del helado gratis para el cual alquilan una vaca- camioneta y van repartiendo los helados ellos mismos. Hoy en día son una de las empresas líderes en helados del mundo.

Paso 4

Constancia. Ese es el próximo paso. Para que la serendipity aparezca en nuestras vidas no tenemos que tener prisa y sobre todo, tenemos que ser constantes. Aunque pueda parecer que a otros les ha sucedido rápidamente casi nunca o nunca es así exactamente. Cuando nos cuentan los éxitos de otras personas da la sensación de que lo han conseguido todo con facilidad, por un golpe de suerte. Pero si analizamos de cerca sus vidas nos damos cuenta de que han sido constantes para conseguir su objetivo.

Volvemos a Art Fry y su Post – It. Es cierto que el estímulo vino solo aunque hubo un tiempo para conectarlo con la idea del libro de partituras. Pero luego vino todo un trabajo de elaboración del producto. Lo envió a cientos de secretarias de ciudades diferentes con el fin de que probaran su nuevo invento. Ahí recogió algunas impresiones que le valieron mucho para retocarlo y volver a testarlo. Poco a poco fue perfilando aquel papelito que años después lo haría rico.

Las ideas no se acaban cuando uno las encuentra. Eso es sólo el primer paso hacia un proceso, a veces, demasiado largo.

Paso 5

Y por fin el último paso para nuestro éxito inesperado. Se trata de la acción. Lo decían en Expediente X, la verdad está ahí fuera. Y es cierto. Muchas veces nos encerramos en nuestras casas, en nuestras oficinas, esperando que ocurra algo. Esperando un milagro. Pero no sucede. La vida está ahí fuera y normalmente es donde conseguir que el poder de lo inesperado nos encuentre.

Cuentan que Gutenberg andaba bastante perdido en su deseo de inventar la imprenta. Por muchas vueltas que le daba no encontraba una manera de poder hacer libros sin que las manos de los monjes escribanos echaran chispas. Aunque tenía un objetivo y una motivación increíble, el que sería uno de los más grandes inventos de la Historia, se negaba a manifestarse tan fácilmente. Es lo que suele pasar en estos casos.

Hasta que un día, decidió salir de paseo. Nadie sabe si para tomar el fresco y así oxigenar sus ideas, o bien para estirar un poco las piernas, el caso es que el bloqueado inventor se topó con lo que sería la máxima inspiración para su mayor logro: una prensa para hacer vino. Al observar cómo la prensa hacía su trabajo conectó rápidamente esta idea con el problema que rondaba en su cabeza demasiado tiempo.

Cuando pasan estas cosas siempre nos preguntamos lo mismo: ¿tendríamos hoy la imprenta si no llega a ser por ese histórico paseo? O incluso, ¿sería la imprenta tal como la conocemos si la inspiración la hubiera encontrado en otro lugar que no fuera la prensa de vino?

Eso nunca lo sabremos pero la moraleja que nos deja esta bonita historia es que, aunque seamos tan inteligentes como los grandes inventores, es necesario nutrirse de material que simplemente está ahí fuera. Date un paseo. Tus ideas lo agradecerán.


Todo esto es serendipity, un gran método de generar buenas ideas e incluso una manera de vivir. La creatividad es fruto, en su primera fase, de una actitud, de una forma de vida. La serendipity nos la proporciona.

Guzman Lopez

Emprendimientos. 5 lecciones de Woody Allen para cualquier emprendedor.


Woody Allen se ha ganado el derecho de encontrarse entre los grandes directores de cine de todos los tiempos. Si lo ha conseguido, no sólo ha sido gracias a un talento natural descomunal, sino también y sobre todo por saber trabajar, aprender a distinguir lo importante y deshacerse de todo lo que no sirve, de lo que le distrae de su objetivo.

En este sentido, Woody Allen tiene mucho de emprendedor: asume riesgos, es capaz de ver dónde se encuentra la oportunidad, sabe adaptarse a las circunstancias y vender su producto.

En un artículo de TechCrunch recogen las cualidades que han hecho de Woody Allen un gran emprendedor y como tal, qué es lo que puede enseñar a cualquier persona que quiera entrar en la carrera de emprender .

1. Perder el miedo a fracasar

Woody Allen escribe y dirige, desde hace más de 40 años, una película al año. La consecuencia natural de este frenético ritmo de trabajo es que aunque muchas de sus películas son obras maestras, otras simplemente “están bien” y finalmente existe un tercer grupo de cintas que son realmente malas.

Y no es que lo digamos nosotros. Lo dice el propio Woody Allen. En una entrevista concedida en 1976 a Rolling Stone, decía o siguiente: “Me gustaría fallar poco -por el público- pero en realidad lo que quiero es entrar en áreas en las que no me siento tan seguro, en las que sé que no soy tan bueno y ver lo que pasa”.

Más adelante asegura que a él le resultaría muy sencillo hacer la misma comedia una y otra vez, ofreciendo al público lo mismo cada año, pero no es eso lo que quiere. “Para mí es importante evolucionar, arriesgarme a fracasar, incluso fracasar delante de todo el mundo”.

Y por supuesto al arriesgar se gana o se pierde. Se pueden crear grandes obras como ” Match Point” o “El dormilón”, pero también películas difícilmente digeribles como “Interiores” o “Zelig”.

2. Flexibilidad

Ser emprendedor no consiste únicamente en tener una gran idea y luchar contra viento y marea para convertirla en una realidad, sino también en comprender y saber adaptarse a las circunstancias. Reconocer los errores que se han cometido y tomar otra dirección, si la inicial no era la correcta.

Tal y como Allen ha explicado en muchas entrevistas, sus guiones son únicamente guías que ayudan al actor a contar una historia. Y en realidad, se parecen más a un borrador que a un guión finalizado y acotado. El guión crece a lo largo del rodaje de la película y se adapta a las circunstancias, a las características de los actores, a la misma historia.

“Para mí una película crece orgánicamente. Escribo el guión y va cambiando, de forma orgánica. Hay millones de razones por las que puede cambiar sobre la marcha”, asegura Allen.

Llevado al plano emprendedor, parece traducirse en la falta de certezas que en realidad tiene cualquier plan de negocio y en cómo el buen emprendedor es el que sabe adaptarse, el que sabe ser flexible y el que no se conforma con lo que ya conoce.

3. Donde se encuentra la productividad

Si pensamos que Woody Allen es una persona que presenta una película cada año, que escribe obras de teatro, publica en revistas y ha publicado un par de novelas, parece sencillo deducir que se somete a jornadas laborales interminables, en las que encadena un proyecto con el siguiente sin tener tiempo casi para pararse a respirar.

Pero si hacemos caso a lo que declara en una entrevista de los años 80, no parece que el director neoyorquino piense que hay que hay que pasar muchas horas en la oficina para ser productivos: “Si solo trabajas de tres a cinco horas diarias, puedes convertirte en una persona muy productiva. Es la constancia lo que cuenta. Sentarte frente a la máquina de escribir cada día, es lo que te hace ser productivo”.

En la misma entrevista asegura que cuando era más joven, era más impulsivo y trabajaba guiado por la pasión, pero pronto comprendió que era un “mal hábito” y que descubrió que en madrugar y centrarse en lo que tiene que hacer, se encuentra buena parte de su éxito.

Madrugar es en realidad uno de los hábitos productivos que más nos van a beneficiar. Empezar a trabajar cuando casi nadie ha llegado a la oficina, cuando no tenemos que preocuparnos por el teléfono, el correo electrónico, etc. y centrarnos en lo más importante del día.

4. Los estímulos que no necesitas

Nuestro teléfono vibra cada vez que recibimos un Whatsapp, cada diez minutos recibimos una notificación de que alguien nos ha mencionado en Twitter, el tiempo que invertimos en comprobar los comentarios de nuestro blog personal, etc. ¿Realmente necesitamos tantos estímulos? ¿Es necesario vivir constantemente conectados? ¿No nos aleja de nuestro objetivo? Veamos como afronta Woody Allen las distracciones personales.

Cuando Allen fue nominado a los Oscar en la categoría de mejor director por Annie Hall, su primera decisión fue que no acudiría a la ceremonia. A fin y al cabo ¿Por qué iba a molestarse en realizar un viaje de ocho horas de avión, acudir a una ceremonia en la que no iba a sentirse cómodo para probablemente ganar un premio que en primer lugar, no le importaba demasiado?

En lugar de eso, lo que hizo fue acudir al local en el que habitualmente tocaba, pasar un buen rato con los amigos y volver a casa no demasiado tarde. Meterse en la cama, dormir de un tirón y sólo al día siguiente, mientras desayunaba y leía el periódico, enterarse de que había ganado el Oscar. Se había ahorrado toda la ansiedad, el viaje, el hablar con personas con las que no le apetecía hablar para al final, obtener el mismo resultado.

5. Disfruta de la imperfección

Una de las cosas que más veces ha repetido el genio de Nueva York, es que ninguna de sus películas ha terminado siendo exactamente como él quería. Que sus películas son siempre imperfectas y que en última instancia, él es un perfeccionista imperfecto.

Esto no quiere decir que no lo intente: “rodamos, rodamos y rodamos, otra vez y otra vez si es necesario. E incluso con todo ese esfiuerzo, el resultado sigue siendo imperfecto. Nada de lo que hacemos está ni siquiera cerca de ser perfecto” y añade que para él casi todas sus películas le han demostrado ser “grandes decepciones”.

Pero a pesar de eso no se rinde. Sigue intentándolo, intenta llegar hasta donde se encuentran sus fronteras, salir de su zona de confort y hacerlo una y otra vez, incluso cuando sabe que la obra maestra es en sí misma, inconcebible.

De la misma forma el emprendedor sabe que nada sale generalmente como ha sido planeado, pero que tiene que aprender a disfrutar de la imperfección y seguir luchando para conseguir lo que quiere.

Rodolfo de Juana

Desarrollo personal: 10 consejos sofrodynámicos para mejorar la autoestima.



Aunque muchos problemas de autoestima son fruto de lo que pensamos, no deberíamos de olvidar que la autoestima se cultiva también a través del hacer y del sentir. Por tanto, estas tres dimensiones han de estar presentes dentro de nuestro enfoque para ayudar a desarrollar una autoestima más sana basada en el propio autoconocimiento.

A continuación expongo algunos consejos sofrodynámicos para mejorar nuestra autoestima.

Dichos puntos no debieran de entenderse como una lista de recetas, sino que cada punto en realidad no es más que una de propuesta de trabajo, un reto al que dar respuesta mediante la práctica de una serie de estrategias, las cuales solemos trabajar en los grupos de entrenamiento.

1.- Generar una autoimagen positiva.

Se ha demostrado que mantener una autoimagen positiva no solamente es útil en términos de autoestima, sino que también es uno de los predictores de salud más importantes según el famoso Estudio Harvard llevado a cabo al respecto.

2.- Reforzar y descubrir nuestros valores.

En muchas ocasiones no somos conscientes de qué es para nosotros lo verdaderamente valioso y qué no lo es. Realizar la indagación sofrodynámica oportuna para descubrir y discernir cuáles son nuestros más profundos y auténtico valores, constituye un elemento especialmente importante para fundamentar nuestra autoestima y para orientar nuestra acción en el mundo

3.-Aceptar nuestros puntos débiles no como defectos sino como lugares por los que podemos crecer.

Si piensas que aquello que no haces suficientemente bien es un defecto sin más, entonces tenderás a deprimirte, pero si lo integras como un lugar por donde crecer, no sólo te sentirás mejor sino que además habrás descubierto de un modo sencillo para saber hacia donde habrás de orientar tu trabajo de crecimiento humano.

4.- Desarrollar estrategias para resolver dificultades y confiar en nuestras habilidades para ello.

Algunas personas sienten socavada su autoestima cuando se perciben con un nivel bajo de recursos frente a los retos a los que han de enfrentarse en su vida diaria. Esto no se corrige sólo con consejos o con buenas intenciones, sino mediante el aprendizaje de aquellas estrategias que te permitan incrementar tu nivel de recurso para ser más eficaz y eficiente.

5.- Desarrollar la asertividad

(entendiendo ésta como la comunicación clara, honesta y oportuna, que nos permita prevenir y resolver malos entendidos). Asertividad no es decir lo que pensamos sin ningún tipo de restricción, sino que más bien tiene que ver con ser “eficaz” en la comunicación (decir sí cuando queremos decir sí y decir no cuando queremos decir no). Consiste también en tener la habilidad de comunicar nuestros sentimientos y pensamientos de una forma adecuada. Es importante recordar que para desarrollar la asertividad necesitamos practicarla.

6.- Tomar consciencia de nuestros logros.

A lo largo de nuestra vida hemos conseguido muchas cosas, aunque habitualmente estemos marcados por aquello que no hemos logrado. Merece la pena que de vez en cuando nos pararemos para reflexionar sobre esto último, los logros, y para darnos cuenta de todo lo que sí hemos conseguido. También es importante aprender a reforzar a los demás y hacerles conscientes de sus logros.

7.- Proponerse metas alcanzables.

Muchas personas se sienten frustradas respecto a su vida porque se han puesto metas que difícilmente podrían alcanzar, bien porque son excesivas o, frecuentemente, porque no dependen de ellos (como son las que se refieren a la pareja, la familia o los hijos). En cierto modo debemos tender a la perfección evitando el perfeccionismo. Tender a la perfección (excelencia) ha de ser un estímulo y nunca una limitación.

8.- Evitar comparaciones.

Existe un modo potenciador de mirar a otros, hacerlo para aprender de los mejores, pero no para comparar nuestras cualidades. A veces idealizamos a otras personas de tal manera que nos sentimos pequeños o inferiores.

9.- Buscar “buenas compañías”.

La buenas compañías son aquellas que nos nutren y nos hacen crecer. Buscar, también, un buen ambiente potenciador y que promueva el desarrollo de nuestras potencialidades puede ser algo especialmente importante y que nos ayuda a desarrollar nuestras potencialidades.

10.- Soltar lastre del pasado.

Hemos de dejar de ser prisioneros de nuestra propia historia personal. Alguien que quiere crecer y desarrollarse ha de estar libre de “hipotecas existenciales”, y para ello lo más apropiado es estar enraizados en el presente para construir un futuro mejor. Este punto tiene también mucha relación con la capacidad para perdonarse.

Autor:
Armando Nougués Fernández

Reseña de 16 autores y sus respectivas teorías sobre la creatividad.


1. Henri Poincaré:

Según Poincaré, la génesis de ideas originales se producen por incubación, es decir, tras un período de pensamiento inconsciente. Gran parte de la importancia que al estudiar la creatividad se concede hoy a lo inconsciente, tiene claros orígenes en Poincaré, quien ofreció descripciones detalladas de la forma en que realizaba su trabajo matemático, y desarrolló también una teoría de la capacidad de creación que cargaba el acento en los procesos inconscientes.

Según Poincaré, el descubrimiento y la invención, la heurística, y la resolución de problemas, comporta combinaciones de pensamientos. Sin embargo, cuando trabajamos en problemas, solamente tenemos presente un pequeño número de combinaciones potencialmente relevantes. El inconsciente ensaya y desecha muchas combinaciones sin valor, las combinaciones de las que llegamos a apercibirnos son aquellas que apelan a nuestro sentido estético, a nuestro sentido de la belleza. Por consiguiente. La heurística (el arte de la invención), o la invención en la técnica, en las ciencias, o en las matemáticas; es similar a la creatividad artística.

2. Graham Wallas:

Este autor defiende la teoría según la cual todos los actos creativos constan de cuatro fases: a. Preparación, b. Incubación, c. Iluminación, y d. Verificación.

3. Arthur Koestler:

La teoría de Koestler combina las tesis de Poincaré con un análisis más intrincado del papel del inconsciente, fundado en la teoría de Freud. La hipótesis básica respecto de la inventiva y de la heurística es la misma que la de Poincaré: “la resolución de un problema requiere combinar pensamientos; dar solución original, creativa, supone añadir combinaciones nuevas”.

También Koestler hace notar que, por su etimología el verbo latino “cogito” significa primitivamente “agitar conjuntamente”. Según este autor, la historia de la ciencia puede ser considerada como una serie de “matrimonios” de ideas anteriormente tenidas por extrañas unas con las otras, o incompatibles entre sí; y en estas “bodas”, el casamentero es el inconsciente.

Koestler propuso el término “bisociación” para aludir al proceso por el cual las ideas antes no relacionadas son puestas en contacto y combinadas. Koestler establece además, una contraposición entre la “asociación”, y la “bisociación”, pues la “asociación” alude a contextos previamente establecidos entre las ideas, mientras que la “bisociación” consiste en establecer conexiones donde antes no las había.

4. Sigmund Freud:

En su exposición teórica acerca de la influencia de los procesos inconscientes sobre la conducta, Freud distinguió dos categorías fundamentales de pensamiento: a. El pensamiento de proceso primario, y b. El pensamiento de proceso secundario.

El pensamiento de proceso secundario, queda sometido al control del “ego”, el yo. Es consciente, racional, obedece a las reglas de la lógica, y está ligado a la experiencia.

En cambio, el pensamiento de proceso primario, es inconsciente y está gobernado por el “id”, o como también se lo conoce, el “ello”. El único factor que controla los pensamientos de proceso primario es la satisfacción de los deseos y las necesidades; en sus manifestaciones se esquivan y burlan las leyes ordinarias de la lógica y la causalidad.

El pensamiento inconsciente puede servir para suscitar combinaciones novedosas de ideas, porque puede ser menos rígido y especializado que el pensamiento consciente.

5. Martin Gardner:

Según este autor, un aspecto importante de la concepción de la creatividad es la convicción de que el acto creador se produce en “fogonazos de inspiración”, llamados a veces “reacciones ajá”, o “fenómenos eureka”.

De acuerdo con tal concepción, el acto creador se produce cuando súbitamente “vemos” la solución del problema que nos ocupa. Tan pronto cambiamos nuestra interpretación del problema, resultan tremendamente fáciles las posibles soluciones; en cambio, si persistimos en aplicarles nuestros conocimientos, el problema puede permanecer insoluble. Así pues, el salto mental necesario para resolver los problemas en forma creativa, no se producirá si uno insiste en interpretarlos basándonos en la experiencia pasada.

6. John Watson:

A principios del siglo XX, la teoría psicológica predominante respecto a los procesos de pensamiento era el “asociacionismo”. Esta teoría mantenía que la resolución de un problema nuevo era resultado de la transferencia de asociaciones desde situaciones antiguas a la nueva. Tal punto de partida se remonta hasta John Watson, uno de los principales promotores del desarrollo del “behaviorismo” (o conductismo), en los EE.UU.

Fundamentalmente, en la concepción de Watson se admite que la solución de un nuevo problema, se produce a causa de que la nueva situación es semejante, en algún aspecto cuya importancia es crítica, a otra situación que la precedió. A causa de tal semejanza, las antiguas asociaciones son transferidas, o “generalizadas”, a la situación nueva, y el nuevo problema queda resuelto.

Tal concepción argumenta que los nuevos problemas llegan a ser resueltos porque, en realidad, no son nuevos, sino que de hecho se trata de situaciones ya conocidas, vestidas con ropajes ligeramente distintos. Según tal punto de vista, si una situación nueva no fuera similar a alguna ya experimentada, lo único que el organismo podría hacer es actuar al azar.

7. Max Wertheimer:

Este autor fue uno de los principales líderes de la teoría de la “Gestalt” (teoría de las formas). Wertheimer, dedicó amplios estudios al pensamiento de los niños, si bien gran parte de su trabajo fue realizado de modo relativamente informal. Los trabajos de Wertheimer contribuyeron mucho a concretar la idea de que la experiencia previa no es, en realidad, necesaria para el pensamiento creador, y, más todavía, de que puede incluso estorbarlo.

En una respuesta a la concepción asociacionista, los psicólogos de la Gestalt adujeron que el pensamiento creativo, o pensamiento productivo, como ellos lo llamaron, suponía trascender la experiencia previa que uno tuviera, y comportaba la resolución de cada problema nuevo como un experimento independiente. Estos psicólogos deseaban demostrar que es posible resolver problemas para los cuales no se tienen conocimientos específicos, ni experiencia previa, sin más que examinar en qué consiste la verdadera dificultad, y de qué forma superarla. No es preciso actuar al azar cuando la situación es enteramente nueva.

Gestalt significa en alemán “forma”, o “estructura”; el nombre refleja el interés de los psicólogos de la Gestalt por las “formas perceptuales”, que son aquellos factores que determinan las formas que percibimos cuando miramos a nuestro alrededor. Los psicólogos de la Gestalt pensaron también que la resolución de problemas, y el pensamiento creativo estaban fuertemente relacionados con la percepción.

En su análisis de la resolución de problemas, la psicología gestáltica distingue entre “pensamiento reproductivo”, que comporta simplemente la resolución o invocación de experiencias pasadas, y “pensamiento productivo”, que supone la creación de algo verdaderamente nuevo.

Según Wertheimer, una fuerte dependencia de las experiencias previas específicas, podría estorbar e interferir en los procesos de pensamiento creador. Wertheimer sentía especial preocupación por los efectos que la instrucción escolar pudiera tener sobre la capacidad de resolución creativa de problemas. Wertheimer opinaba que era preferible no tener experiencia previa al respecto, en realidad, no es útil.

Este autor consideraba que una fuerte dependencia de la experiencia anterior era el mayor obstáculo para la creatividad; y que para romper con la experiencia anterior y producir soluciones verdaderamente originales, es preciso analizar las dificultades específicas del problema que tenemos entre manos. Y si se alcanza a “llenar mentalmente” las lagunas del problema, la solución encajará por sí sola.

Cuando esto se verifica, se producen las “fijaciones”. Los sujetos adquieren una “fijación”, o “quedan fijados”, en el método que anteriormente les dio buenos resultados; no son capaces de romper con él y enfocar a cada problema nuevo como una situación única. Según la concepción del la Gestalt, esta incapacidad para enfocar cada problema con el carácter de situación única es la causa que, con mucha frecuencia, impide a la gente poner de manifiesto su creatividad.

8. William J. J. Gordon:

Este autor es el creador de la “Sinéctica”, esta palabra proviene a su vez del griego, y significa la “acción de juntar elementos diferentes”, aparentemente poco significativos y desconectados. Esta teoría se refiere a la integración de diversos individuos en un grupo para el planteo y solución de problemas.

Es operacional, por “uso consciente de los mecanismos psicológicos pre-conscientes”, en la actividad humana creativa. La “Sinéctica” define el proceso creativo como la actividad mental en la enunciación de problemas, y su resolución. La enunciación acertada implica definición y entendimiento de qué se trata.

El “proceso sinéctico” incluye: a. Hacer familiar lo extraño, b. Hacer extraño lo familiar, c. Analogía personal, d. Analogía directa, e. Analogía simbólica, y f. Analogía fantasiosa.

9. J. P. Guilford:

Este autor, comenzó afirmando que los individuos difieren por su sensibilidad a los problemas presentes en determinado campo de investigación.

Por ejemplo, dos investigadores pueden examinar un mismo informe y solamente uno de ellos ver que los resultados plantean un problema. Evidentemente, de los dos, solamente este científico seguirá reflexionando en los resultados, y sólo él tendrá, pues, oportunidad de producir una solución creativa del problema. Dado que el otro ni siquiera se ha dado cuenta de que el problema existía, no hay ocasión de que se den, en él, pensamientos creativos.

Según Guilford, los elementos que resultan importantes para la “invención creadora”, comportan dos tipos de capacidad de pensamiento: el “pensamiento divergente”, y el “pensamiento convergente”, así como una capacidad de evaluar informaciones y sacar consecuencias. La sensibilidad ante los problemas forma parte de la capacidad de valoración.

El “pensamiento divergente”, que equivale al “pensamiento lateral” de De Bono, requiere fluidez, originalidad, flexibilidad, y elaboración, a fin de producir muchas ideas en respuesta a un problema. No se trata de un pensamiento lógico ordinario, sino que se asemeja más a la “libre asociación”, y al “pensamiento de proceso primario”, de Freud.

10. James Adams:

De acuerdo a este autor, existen cuatro tipos principales de bloqueos de la creatividad: a. Bloqueos perceptuales, b. Bloqueos emocionales, c. Bloqueos culturales y ambientales, y d. Bloqueos intelectuales y de expresión.

Siguiendo este razonamiento, es posible reforzar el proceso creativo, y aumentar la producción de ideas originales, si se superan los bloqueos que sufre la creatividad.

11. Edward De Bono:

Según este autor, el “pensamiento lateral”, es una actitud y un proceso deliberado para generar ideas nuevas, mediante la estructuración de esquemas conceptuales (intuición), y la provocación de otros nuevos (creatividad).

El mismo autor sostiene que sólo unas pocas personas tienen una aptitud natural para la creatividad, pero todas pueden desarrollar una cierta habilidad si se lo proponen deliberadamente.

La creatividad es una actitud y un hábito mental. Los principios y técnicas del “pensamiento lateral” son los siguientes: a. Reconocimiento de las ideas dominantes, b. Búsqueda de diferentes maneras de “mirar” las cosas, c. Reducción del rígido control del pensamiento vertical, y d. Uso del azar.

12. Alex Osborn:

La mayoría de los modernos métodos para mejorar la creatividad de los individuos, están directamente basados en la noción del “brainstorming” (torbellino de ideas), o muy relacionadas con él.

El “brainstorming” fue ideado por Alex Osborn, quien lo desarrolló y expuso en una serie de libros, en conferencias y seminarios, entre 1940 y 1950. Osborn comienza su análisis con la hipótesis de que todas las personas poseen capacidad creativa. Divide la mente pensante en dos componentes: a. La “mente enjuiciadora”, que analiza y elige, y b. La “mente creadora”, que visualiza, prevé y genera ideas.

Aunque uno nace con cierta capacidad creativa, tal capacidad puede menguar conforme va uno haciéndose cada vez más y más enjuiciador. Según Osborn, nos vamos haciendo cada vez más críticos y más enjuiciadores con la edad, porque la mayor parte de las situaciones no requieren creatividad, sino capacidad crítica.

Esto evidencia que un prematuro enjuiciamiento crítico puede obstaculizar a la creatividad, cuando ello nos hace rechazar, por considerarlas incorrectas, ideas que podrían resolver problemas si se les concediera una oportunidad.

Además, la actitud crítica puede obstaculizar la resolución creativa de problemas, cuando adopta la forma de hábitos que impiden enfocar a los problemas, de modos nuevos.

Las cuatro reglas básicas que gobiernan las sesiones de “brainstorming” son:
a. No se permite la crítica: Los juicios adversos de las ideas presentadas, han de posponerse hasta más adelante. No se enjuicia ninguna idea hasta que haya sido producida la mayor cantidad posible, en un determinado lapso de tiempo,
b. Es bienvenida la ligereza y extravagancia en el pensar: Dado que domesticar una idea es más fácil que concebirla, cuanto más osada y extravagante, mejor. Cabe en lo posible modificar las ideas demasiado arriesgadas, o más extremas, y lograr que resuelvan el problema; pero si inicialmente no se produce nada, nada se logrará,
c. Se desea cantidad: Cuantas más ideas, tanto mayor será la posibilidad de acertar con una solución,
d. Se buscan las combinaciones y perfeccionamientos: Además de aportar ideas propias, los participantes sugieren formas de mejorar las ideas de los demás, o de unir en una sola, dos o más ideas ya presentadas.

13. Jean Piaget:

Este autor se valió de las nociones de “asimilación” y “acomodación”, para explicar la adaptación de los organismos a acontecimientos permanentemente variables. Según la concepción de Piaget, el primer paso para afrontar un acontecimiento cualquiera consiste en “asimilar” tal acontecimiento al conocimiento que uno tenga, es decir, tratar de hacer encajar lo mejor posible el acontecimiento con lo que uno sabe.

Seguidamente, es preciso “acomodar” la respuesta a los aspectos novedosos del acontecimiento, produciendo así una nueva respuesta, que esté adaptada a la nueva situación. Es preciso observar que Piaget trató explícitamente de considerar que la adaptación a lo nuevo es el resultado normal de los acontecimientos, en lugar de suponer la existencia de elementos constantes en el ambiente.

14. John D. Bransford y Barry S. Stein:

Estos autores proponen el método “I.D.E.A.L”, para la solución creativa de problemas.

Este método consiste en las siguientes etapas: Identificación del problema, Definición y representación del problema, Exploración de posibles estrategias, Adecuación, fundada en una estrategia, y Logros, observación y evaluación de los efectos de nuestras actividades.

15. Richard Bandler y John Grinder:

Estos autores son quienes generaron la teoría de la “Programación Neurolingüistica” (PNL).

La PNL se define como un conjunto de medios de estudio de la comunicación, y de la estructura de la experiencia subjetiva. Como todas las aproximaciones psicológicas, la PNL, se da como objetivo el logro de una mejor comprensión de las relaciones humanas.

Como ya se mencionó, en el origen de la PNL, hay dos investigadores norteamericanos, el experto en informática Richard Bandler, y el psicólogo y lingüista John Grinder. Cuando se conocieron en 1972, en la Universidad de Santa Cruz, en California, formaron un equipo que empezó a estudiar la estructura de lo que denominaron la excelencia en la comunicación interpersonal.

Para Bandler y Grinder, la excelencia es sinónimo de eficacia; su posición en psicología, por lo menos original, aparece más preocupada por el “cómo”, que por el “por qué” de un acontecimiento, una emoción, o una estrategia.

Los primeros resultados de ello han sido la puesta en evidencia de constantes en toda comunicación eficaz, y la elaboración de modelos que ya se pueden estudiar y poner en práctica.
El término “neuro” se refiere a nuestras percepciones sensoriales que determinan nuestro estado interior, tanto en el sentido estricto, neurológico, como en el sentido figurado, es decir, nuestro estado emocional subjetivo.
Por otro lado el término “lingüístico”, se refiere a los medios de comunicación humana, es decir, el comportamiento verbal y no verbal; hay que remitirlo al comportamiento exterior que manifestamos para comunicarnos.
El término “programación”, se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento, se remite a nuestra organización interior.

Para clarificar esta definición, tenemos que pensar en términos de sistema, es decir, que una percepción sensorial determina un estado interior que a su vez produce un comportamiento, que será percibido como un conjunto de informaciones sensoriales (ver, escuchar, sentir), generadoras de un estado interior, y después de un comportamiento de respuesta. En tal sentido, cualquier tipo de comunicación tiene en su proceso tres momentos:
a. La observación: Recoger las informaciones o apuntar al objetivo,
b. La intervención: Aportar la información o cercar el objetivo, y
c. Poner a prueba: Verificar los resultados o concluir.

El presupuesto de la PNL, es que “el mapa es diferente del territorio que lo representa”.

16. Henrich Altshuller: (TRIZ).

Una teoría para el pensamiento inventivo y la creatividad tecnológica.

TRIZ es un acrónimo ruso para “Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch” (Теория решения изобретательских задач), la “Teoría de resolución de problemas y de invención”, desarrollada por Genrich Altshuller y sus colegas desde 1946.

En 1946 cuando el ingeniero ruso de 22 años Genrich Altshuller, que por entonces era un examinador de patentes de la armada Soviética, había revisado cerca de 200.000 patentes clasificándolas por su principio inventivo, por la forma de resolver el problema. Ello le llevó a catalogar una serie de pasos necesarios, presentes en la mayoría de invenciones y que podían aplicarse a cualquier nueva invención que se intentara acometer.

A partir de ahí, escribió una carta a Stalin proponiendo algunas ideas para mejorar la tecnología Soviética, por lo cual fue puesto en prisión (¡por pretender que lo Soviético no era perfecto!). Allí tuvo Altshuller ocasión de perfeccionar las ideas y desarrollar la Teoría para Resolución de Problemas de Invención, más conocida como TRIZ. Una técnica que permite a cualquier técnico mejorar notablemente su capacidad inventiva para la resolución de problemas, produciendo ideas incluso patentables.

TRIZ es una teoría sobre la cual se ha desarrollado una metodología, un conjunto de herramientas basados en modelos para la generación de ideas y soluciones innovadoras para resolver problemas. TRIZ provee de herramientas y métodos para usarse en formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución de sistemas. TRIZ nace del análisis de miles de documentos de patentes, de los cuales se extraía el problema y la solución aportada. La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolución de las tecnologías, sentaron las bases para la metodología. TRIZ reposa sobre un sistema de pensamiento dialéctico, que complementa lo anterior con la evolución constante de los sistemas y la presencia y resolución de contradicciones técnicas. A diferencia de técnicas como el brainstorming (Tormenta de Ideas), la cual está basada en la generación de ideas aleatorias, anima a crear un enfoque algorítmico para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de viejos.

Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos:

Ante un problema determinado, “MI PROBLEMA” hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase conceptual “PROBLEMA MODELO”.
TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solución “MODELO DE SOLUCIÓN”.
A partir de ahí TRIZ no aporta muchos elementos para pasar de la solución conceptual y abstracta a una aplicación concreta “MI SOLUCIÓN”.

TRIZ ayuda a técnicos de diseño, de calidad, de I+D, de oficina técnica, de fabricación,… en cuatro aspectos:

• Resuelve los conflictos técnicos (cuando la mejora de un parámetro o componente de un sistema, conlleva la penalización de otro), aplicando principios de invención estandarizados. TRIZ evita llegar a soluciones intermedias o de optimización del compromiso.
• Conduce hacia el conocimiento científico y técnico, necesarios para resolver el problema. En muchas situaciones la dificultad del problema estriba en que la solución está fuera del campo de especialidad del técnico, de la empresa, del sector, o incluso de la industria en general.
• Es una excelente herramienta para la previsión tecnológica. Esto es, dada una necesidad funcional cualquiera, TRIZ predice con detalle, un abanico de diseños novedosos que satisfarán la función.
• Las soluciones obtenidas son en muchos casos patentables, y la propia metodología ayuda a conseguir una mejor calidad en la cartera de patentes.

Altshuller pensaba que si no existía una metodología para inventar, entonces debía desarrollarse una. Estudió miles de patentes y descubrió que hay leyes objetivas en la evolución de sistemas técnicos, y por tanto dicha evolución no es un proceso al azar. Así, él planteó 8 patrones de evolución de sistemas técnicos, los cuales pueden ser usados para desarrollar sistemas y resolver problemas.

Los científicos de la época opinaban que la inventiva era producto del carácter personal, del estado de ánimo, de circunstancias afortunadas, de accidentes, de la inspiración. Sin embargo, Altshuller había descubierto que la invención aparece al quitar contradicciones técnicas usando ciertos principios, y que la inventiva es más fácil si el inventor conoce esos principios.

Así, la teoría de Altshuller permite ver a la creatividad técnica con ojos nuevos, y una premisa de la teoría es un verdadero terremoto: que la inventiva y la creatividad pueden ser aprendidas. O como Altshuller decía: “Tú puedes esperar 100 por inspiración, o tu puedes resolver el problema en 15 minutos con estos principios”.

TRIZ hace sus investigaciones comenzando con la hipótesis de que hay principios de creatividad universal que son la base para las innovaciones creativas de avances tecnológicos. Si estos principios pueden ser identificados y codificados podrían enseñar a las personas como hacer un proceso creativo más predecible.

17. Características de las personas creativas:

a. Iniciativa para enfrentar problemas y buscar soluciones.
b. Riqueza de ideas.
c. Flexibilidad frente a situaciones cambiantes.
d. Originalidad.
e. Paciencia.
f. Perseverancia.
g. Prolijidad en los detalles de la complejidad.
h. Talentos específicos.
i. Independencia.
j. Confianza en sí mismo.
k. Competencia consigo mismo.
l. Alta capacidad de concentración.
ll. Amor a la creación por la creación misma.
m. Coherencia de organización.
n. Capacidad metafórica.
ñ. Curiosidad.
o. Buen humor.
p. Capacidad de síntesis.
q. Alta capacidad para sobreponerse a las situaciones frustrantes.

IDEAS FUERZA:

“No razonaré ni compararé, mi ocupación es crear…” William Blake.
“La creatividad es un casamiento por amor entre la inocencia y la experiencia…” Frank Barron.
“No nos atrevemos a muchas cosas por creerlas imposibles, sin darnos cuenta de que son imposibles porque no nos atrevemos”. Séneca.
 ”No hay problema que se resista al asedio sostenido de la imaginación”. Voltaire.

 Foro Argentino de Inventores

Cómo medir el valor de la motivación en función de sus 3 componentes.


He estado hablando estas semanas de la gestión del talento y equipos en empresas donde la innovación era un elemento fundamental. Comenté en su momento la importancia que tienen las personas como eje sobre el que gira la transformación y el cambio de las empresas.

También reflexioné sobre cómo las organizaciones innovadoras han de gestionar el talento aquí y aquí. Hoy me gustaría comentar un tema que considero clave en torno al trabajador y que siempre es clave en una organización, sobre todo si tiene un alto componente de creatividad en su gestión y naturaleza, la motivación.

Resulta interesante comprender cómo funciona la motivación y los distintos orígenes que ésta tiene.

Según la Wikipedia “motivación deriva del latín ”motivus” o “motus”, que significa «causa del movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivación como “la raíz dinámica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una acción”. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.”

La Pirámide de Maslow
Una de las teorías más famosas sobre la motivación es la propuesta por Abraham Maslow, la pirámide de Maslow, que establecía una pirámide de necesidades, desde las más básicas hasta las más elevadas, que eran las que incitaban a la persona a satisfacerlas, actuando como motivación de acción.

El modelo ERC de Alderfer
Estas necesidades luego fueron agrupadas por Clayton Alderfer en Existencia (las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow), de Relación (la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow) y de Crecimiento (el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización).

Los Dos Factores de Herzberg
Frederick Herzberg señaló con la Teoría de los dos factores que el trabajador se siente impulsado a actuar de una determinada manera en el trabajo en la medida que se cumplan dos tipos de factores, uno de higiene (sueldo, entorno físico, seguridad en el trabajo, relaciones con los compañeros…) y otro de motivación (logros, reconocimiento, promoción…).

Los factores de higiene actúan como inhibidores de la satisfacción en caso de que no se cumplan, aunque no supone una mejora de esa satisfacción su cumplimiento. En cambio los factores de motivación sí tienen un fuerte efecto sobre la satisfacción cuando se cumplen.

Las Teorías X e Y de McGregor
Douglas McGregor, creador de la Teoría X y Teoría Y, señaló que hay dos tipos de directivos. Unos, los de la Teoría X, consideran que los trabajadores responden mejor a una motivación de amenaza, y tienen por tanto un componente fuertemente taylorista. Por su parte, los directivos de la Teoría Y apuestan por un modelo que parte de la creencia de que los trabajadores quieren y necesitan trabajar. En una comparativa entre estas dos teorías se podría construir la siguiente tabla:

SUPUESTOS DE LA TEORIA XSUPUESTOS DE LA TEORIA Y
1. Trabajan lo menos posible1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambición2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confian
3. Evitan responsabilidades3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden4. Tienen imaginación y creatividad
5. Se resisten a los cambios5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal informadas6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos
7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos

El caso es que la motivación parece clave a la hora de entender y gestionar la relación con los trabajadores.

El valor percibido del trabajo

Y es aquí donde me gustaría introducir el concepto de valor por esfuerzo, es decir, el valor que el trabajador percibe al realizar su trabajo. En este caso podemos hablar de una ecuación como la siguiente.

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Como observamos el valor percibido por los trabajadores depende de este mismo valor percibido, dividido por el esfuerzo, tanto mental como físico, que hayan tenido que hacer. Y es en los distintos tipos de valor percibido donde está la clave de una motivación adecuada de los trabajadores, y sobre todo en una gestión eficaz de la misma en empresas creativas e innovadoras.

Podemos hablar de tres tipos de motivación: de trueque, de artista o profesional y de voluntariado. Cada uno de ellos tiene sus motivaciones distintas, y no todos son igual de eficaces en una empresa creativa.

La motivación de trueque

La motivación de trueque es aquella que hace que el trabajador ofrezca su trabajo a cambio de algo, es una relación de intercambio. Yo trabajo si tú me pagas un salario. Es una motivación poco consistente, puesto que depende de un elemento con poca capacidad de fidelización por parte del trabajador, que fácilmente cambiará de empresa ante una recompensa mayor.

La motivación de trueque es una motivación de suma cero en la que se paga lo que se trabaja, no se tiene una percepción, por lo general, de haber recibido más de lo merecido, en muchas ocasiones al contrario, por lo que suele ser motivo de frustraciones.

La motivación de artista

La motivación de artista, profesional o artesano es la que motiva al trabajador por el trabajo mismo, ya sea el proceso o el resultado (producto o servicio). Ya Richard Sennett ha hablado en sus libros de la importancia de la figura del artesano en la reflexión de la relación del ser humano con su trabajo. El artesano se centra en el objeto, siente la necesidad de crear, es ahí donde encuentra su motivación, en la acción misma de hacer, de construir. El propio trabajo es lo que le hace trabajar, el propio proceso creador.

Así como la motivación de trueque es una motivación efímera, la motivación artesana es sólida, porque la nutre el propio trabajador. Supone una motivación fundamental para las empresas creativas, que diseñan procesos, modelos de gestión e incluso productos o servicios realmente nuevos.

Como decimos en Innodriven  “las empresas creativas son aquellas con capacidad para adaptarse a los cambios, están dispuestas a aceptar que existen nuevas formas abiertas de hacer las cosas y quieren movilizar absolutamente todos sus recursos internos y externos para generar valor”. El trabajador con una motivación artesana ve en el proceso o el producto el fin último de su permanencia en la empresa.

La motivación de servicio

Por último, la motivación del voluntariado o de servicio hace que el trabajador encuentre la satisfacción en el resultado en cuanto que beneficio que ofrece al otro, ya sea el cliente o su compañero, o incluso la propia empresa.

Es una motivación absolutamente intrínseca, que nace del propio trabajador y se enfoca al beneficio que el propio trabajador ofrece al cliente en cuanto que le entrega un producto o un servicio excelente del que se beneficia, o a su compañero en cuanto que le ayuda a la consecución del objetivo común. La motivación de servicio implica que el trabajador se encuentra satisfecho en cuanto que es capaz de participar en el bienestar del otro.

Este tipo de motivación resulta también muy interesante para las empresas creativas, puesto que alimentan un entorno de trabajo dinámico, abierto y centrado en el beneficio colectivo.

Un mix de motivaciones

Como se ve en la ecuación, todo trabajador tiene un porcentaje de cada uno de los distintos tipos de motivación. Lo ideal sería que predominaran la de servicio y la de artesano, que el propio trabajador fuera capaz de alimentar su propia motivación gracias a las condiciones en que se desarrolla su trabajo, de la estructura de su organización y de la gestión que se hace de la misma.

Un modelo de empresa como las empresas creativas (pensemos por ejemplo en Zappos y su modelo de gestión holacrático) favorece este tipo de motivación de servicio y de artesano, mejorando en mucho la respuesta de los equipos y favoreciendo una gestión del talento más eficaz y relevante para la empresa y sus clientes.

Juan Sobejano 19 marzo 2014

La Motivación Intrínseca: Fuentes de motivación, 4 teorías y sus efectos.


La Motivación Instrínseca (MI) se refiere a la motivación para implicarse en una actividad por su propio valor. La MI es el deseo de involucrarse en una actividad simplemente por el interés de participar en ella y que se manifiesta por nuestra tendencia hacia el aprendizaje y la creatividad.

Una conducta se encuentra intrínsecamente motivada cuando se produce en ausencia de un estimulo externo, por lo que la recompensa, se hallaría en la propia ejecución de la conducta.

La MI se basa, en una serie de necesidades psicológicas responsables de la iniciación y persistencia de la conducta, frente a la ausencia de fuentes extrínsecas de motivación (Reeve, 2003; Weinwe, 2006)

Una de esas necesidades psicológicas es “la curiosidad”. Tiene que ver con el deseo de saber sobre el entorno, siendo las características de novedad, imprevisibilidad y complejidad de los hechos las que determinan el grado de curiosidad. Nuestra MI aumenta la curiosidad por lo que nos rodea y el numero de conductas exploratorias para controlar ese entorno (Hunt, 1965), al producirse una incoherencia entre la experiencia previa de una situación y las nuevas informaciones al respecto.

Berlyne (1965) ha demostrado que el ser humano desarrolla altos niveles de estimulación sin explicación biológica aparente, es decir “una curiosidad intelectual“, en cuya base se halla algún tipo de “disonancia conceptual“. Esa disonancia crea un conflicto que aumenta conforme se incrementa la discrepancia entre las respuestas posibles, siendo de esa forma como se genera curiosidad y motivación para aprender.

La conducta exploratoria, es en si misma, capaz de lograr una activación psicológica y el objetivo es guiar al organismo hacia caminos nuevos.

La mayoría de los estudios sobre MI van a incidir en los aspectos subjetivos que la determinan y en la consideración de, el hombre como agente causal de su propia actividad conductual. Esos aspectos subjetivos son conceptos como: autocompetencia (White), causación personal ( De Crarms), autodeterminación (Deci y Ryan) y autoeficiencia (Bandura), términos todos ellos, que buscan las causas determinante de la MI.

Rober White es uno de los pioneros en los trabajos sobre MI. Defiende que las personas tienen la necesidad de sentirse competentes y de actuar eficazmente en el entorno. Pensó, que las conductas intrínsecas motivadas eran aquellas en la que la persona participa para auto-evaluarse como componente y auto-determinante en relación con su entorno y con determinación para actuar.

El concepto “Causación personal“, corresponde a Richard De Charms (1968). El se refiere a las conductas que inicia una persona con la intención de producir cambios en el ambiente. El hombre que se esfuerza por ser el agente causal y origen de su conducta; El hombre considerado como “origen” o como “peón de su actividad”: Como origen, la conducta se encuentra determinada por elecciones personales, como peón, su conducta depende de estímulos ajenos y pasa a ser una marioneta.

En este sentido las personas autodeterminadas son iniciadoras de su conducta. La Causación personal no es un motivo en si, sino un principio guía sobre el que se construye el resto de motivos. A partir de los trabajos de causación personal se dejo en evidencia la “paradoja del incentivo”, pues se había demostrado que aquellos incentivo externos incorporados a actividades intrínsecamente motivadas llegaban a disminuirla.

Teorías explicativas de la Motivación Intrínseca:

Se considera que no son las condiciones estimulares lo que determinan la motivación, sino la manera activa e intencionada en que las personas ponen a prueba sus competencias.

Teoría de la Sobrejustificación:

Es propuesta por Mark R. Leeper (1973) y defiende que la percepción que tiene uno mismo de las causas que provocan su conducta determinan e influyen en su motivación. Esta teoría establece que el interés por la actividad disminuirá si la acción se convierte en un instrumento para conseguir una meta extrínseca. Si se percibe que los incentivos externos controlan la conducta, la MI descendera porque se encontrara “sobrejustificada”o “excesivamente justificada”.

La Conducta pasa a depender de factores internos a hacerlo de factores externos. Según esta teoría, la percepción que se tiene de las causas de nuestra conducta, determina e influye en la futura motivación. Si se percibe que el incentivo externo controla la conducta, la MI tiende a disminuir.

En un estudio clásico de Lepper, Greene y Nisbett (1973) con niños se observo que los sujetos con expectativas de premio (condición de premio esperado), realizaban esa actividad menos que durante la fase anterior, mientras que en los restantes grupos ( grupo que” podía dibujar si lo deseaba” y grupo “premio no esperado, después de pintar”), no hubo cambios significativos en sus ejecuciones. Se llegó a la Hipótesis de que: los premios introducen auto-percepciones de instrumentalidad, provocando un descenso de la Motivación Intrínseca.

Lepper y Green denominaron “costo oculto de la recompensa” al resultado que produce el incentivo externo sobre una conducta que ya se encuentra motivada intrínsecamente. Demostraron que la recompensa puede afectar negativamente a la MI de la persona hacia la actividad. Ejemplo: Los futbolistas, todos han empezados porque les gustaba la actividad en sí como entretenimiento, pero pueden terminar perdiendo el control, pues se pasa de ser una causa interna la que controla la conducta a ser una causa externa (De Charms, 1984).

La Teoría de la Autodeterminación:

Es propuesta por Eduard L. Deci y Richard M Ryan en 1985 y parte de los enfoques de autocompetencia y causación de White y De Charms, respectivamente. Se puede ver, como una “macro-teoría” explicativa de los distintos aspectos de la motivación humana. La personas reflexionan sobre sus acciones y se comprometen en ellas. Se define “la autoderterminación“: como una tendencia innata que lleva a involucrarse en comportamientos que despiertan interés, en lugar de aquellos que suponen obligación.

Desde esta teoría se defiende que es el mismo sujeto quien decide su propia conducta y el grado en que implica en una tarea, aspectos con los que finalmente, se pretende justificar el modo en que se realizan las acciones por propia elección.

La MI se modifica a través de los acontecimientos sociales y los incentivos que conducen a un sentimiento de competencia durante la acción.

Teoría de la Evaluación Cognitiva:

Una sub-teoría de la autodeterminación, es la teoría de la evaluación cognitiva de Deci y Ryan (1985 y 2000). La satisfacción innata de sentirse autónomo y competente hacia una tarea incita, la MI. La percepción del control de la conducta por estímulos externos, disminuye el sentimiento de autonomía y, con ello, el nivel de MI.

La necesidad de competencia hace que necesitemos sentirnos competentes en las interacciones con los demás, experimentar una sensación de control o de que uno mismo es el que decide en sus interacciones con el entorno. La noción de “competencia” no se refiere a las capacidades del sujeto, sino a la percepción que se tenga de ellas: Si alguien se siente capacitado para hacer algo, será más fácil que lo consiga.

El objetivo de esta teoría es conocer como la persona elige aquellas conductas que le llevarán a la meta que es satisfactoria en sí misma. También, señala 2 procesos a través de los cuales influyen los estímulos exteriores en la variabilidad de la MI: El primero, es un cambio en la percepción de competencia autonomía,y el segundo, es un cambio en el origen de la causa de la conducta.

Todos los incentivos externos que se reciben cuando se realiza una conducta tienen 2 aspectos sobre ella que determinarán su competencia y autonomía:

Uno informativo, que suministra retro-alimentación de su competencia, es decir, la eficacia de la acción recompensada. Ejemplo: “muy bien, se ve que has esforzado”.
Otro Controlador, que provoca la relación instrumental entre la ejecución y las consecuencias, lo que disminuye la MI por la tarea ya que se percibe una relación instrumental entre la ejecución y la recompensa. Ejemplo: decirle a un niño, “muy bien, has estudiado como tus compañeros”.

La información que proporciones un incentivo y el papel controlador que ejerza, incrementara o descenderá la MI en la medida en que dé a entender si el sujeto es competente o no para la tarea. Si un incentivo tiene un efecto poco controlador promoverá la autodeterminación e incrementara la MI. Si la informacion hace que el individuo se preciba como muy competente, se estimulará su MI hacia la tarea. Pero, ocurrirá lo contrario, si la información hace énfasis en los fallos y se transmite la idea de “baja competencia”.

Teoría de la Autoeficacia:

Fue propuesta por Albert Bandura en 1987, y plantea que la percepción que tenga la persona de su dominio sobre la tarea determinará sus expectativas de éxito, a la vez su persistencia en la ejecución y la cantidad de esfuerzo invertido en la realización de dicha tarea. La auto-eficacia no es la única creencia que influye en el comportamiento, sino que también afecta las expectativas creadas sobre los resultados.

La “auto-eficacia percibida” es una valoración de la capacidad de uno para organizar y llevar a cabo un tipo concreto de actuación, mientras que, “la expectativa de resultados” es la apreciación acerca de la probabilidad de que se den las consecuencias de tales actuaciones (Bandura 1997). Para Bandura saberse capaz de lograr algo (expectativa de autoeficacia) y obtener un resultado positivo (expectativa de resultado), hace que aumente la MI y se faciliten los aprendizajes posteriores.

Esta teoría considera que la motivación depende de recompensas externas y, también y sobre todo, de recompensas internas y auto-generadas, que regulan el comportamiento.

Efectos de la tarea sobre la motivación intrínseca:

Las propias características de determinación y competencia van a establecer diferencias de forma de enfrentarse de los individuos a las tareas. Hay otros elementos que afectan a la MI marcadamente, como son:

El Grado de Dificultad de la Tarea a la que se enfrenta el sujeto.
El Empleo de Incentivos durante la realización de la tarea.

Grado de dificultad de la tarea:

Una situación de reto optimo es aquella en la que el nivel de dificultad de una tarea es semejante a las habilidades para llevarla a cabo. Así, si la tarea es fácil el reto que supone también lo sera. Si las habilidades superan al reto la tarea resultará aburrida. Si la tarea es demasiado dificil y por encima de las competencias del sujeto, aparecerán respuestas de ansiedad.

El Psicologo Hungaro Csihszentmihalyi, ha planteado que existe un “Flow” o “flujo“, entre la dificultad de la tarea o el reto para resolverla, y establece el concepto de “reto optimo” cuando existe un equilibrio entre ambas fuerzas. Según él, el flujo solo emerge cuando uno mismo percibe congruencia entre los retos presentados y las propias competencias para llevarlos a cabo.

También halló, que durante “la situación de flujo” se realiza la acción sin esfuerzo. Esta situación es un estado de concentración en el que se da una implicación absoluta en la actividad que fluye por parte del sujeto sin ninguna traba y en la que la persona se encuentra tan intrinsecamente motivada en la tarea, que se deja absorver por ella.

Es una experiencia tan profundamente placentera que las personas tienden a repetir para volver a experimentar esa sensación. En la situación de flujo en nivel de motivación no depende exclusivamente del interés intrínseco de la actividad, sino de la correspondencia entre esta y los recursos personales para afrontar la situación.

Para que la experiencia de flujo pueda ocurrir hacen falta 3 condiciones previas:

1- Ser capaces de concentrarse en la tarea.
2- Que la tarea y la meta a cumplir estén claramente establecidas.
3- Que la retroalimentación por la ejecución se proporciones inmediatamente.

Deci, indica que cuando se esta motivado intrínsecamente se buscan situaciones con un grado optimo de reto, para intentar superar ese desafío.

Característica del incentivo que afectan a la motivación intrínseca:

Según unos resultados sacados de un estudio realizado por Amabile en 1985, las recompensas tenían un efecto destructivo sobre las tareas creativas. El efecto negativo de la recompensa es lo que se conoce como “El costo o precio oculto” de la recompensa. En las dos ultima décadas se han llevado a cabo 5 meta-análisis (revisión de los estudios sobre un problema determinado) y como conclusión a estos trabajos se ha llegado a establecer 4 factores que limitan las circunstancias en la que la aparición de la recompensa externa reduce la MI:

La expectativa de la recompensa: La recompensa esperada afecta a la MI, pero si no se espera, aunque se reciba, no afectara al nivel final de MI. La perspectiva de una recompensa anunciada sobre una tarea intrínsecamente motivada, provoca que la obligación con la tarea se mantenga hasta que se reciba el premio. Si la recompensa o es esperada, aunque se dispense, no afecta a la MI.
El caracter material de la recompensa: Si la recompensa es material afecta mas a la MI que si no es tangible (como elogios). Las recompensas verbales, si son informativas, favorecen la motivación intrínseca.
La recompensas esperadas tangibles: Estas no solo ponen en riesgo la MI, si no que ademas interfieren en el proceso y la calidad del aprendizaje, ya que la recompensa desvía el procesamiento del aprendizaje solamente hacia su producto final.
El efecto de saliencia de la recompensa: Cuando el incentivo está a la vista del sujeto o se le recuerda con frecuencia durante la ejecución de la tarea, desciende el interés intrínseco por ella. Si se nombra continuamente la gratificación, esta deja de tener interés en sí.

En definitiva, La recompensa no afecta a la motivación intrínseca, salvo que sea esperada, tangible y excesivamente saliente.

¿Motivación Intrínseca o Motivación Extrínseca?:

Somos asimismos dispensadores continuos de incentivos para controlar la conducta de los otros. Ejemplo: Como padres prometemos a nuestros hijos un regalo si aprueban un examen y no reforzamos en sí, la conducta de estudiar.

Ocurre muchas veces, que tenemos que realizar una actividad para la que no se está motivado intrínsecamente. Hay infinidad de tareas en la que ocurre esto( ejemplo: ir a trabajar todos los días), las cuales no se está intrínsecamente motivado hacia la tarea, pero al ser recompensado tras su realización , hace que se vuelva a repetir, incluso en algunos casos las recompensas pueden incrementar el interés por tareas consideradas inicialmente aburridas. Cuando alguien no esta intrínsecamente motivado, el empleo de incentivos externos inicialmente puede hacer aumentar su motivación al cobrar interes por la tarea.

En resumen, sobre la motivación extrínseca e intrínseca se puede sostener que:

Los individuos intrinsecamente motivados hacia una tarea seleccionan tareas de dificultad moderada, mientras que los extrinsecamente motivados son menos creativos y eligen tareas fáciles que tengan mas posibilidades de conseguir el premio.
Cuando la conducta se mantiene sólo por una recompensa exterior, se pone fin a la actividad al obtener el producto deseado: Cesa el incentivo, cesa la tarea.
Si los sujetos participan en una actividad voluntaria sobre la que tienen control, su MI será elevada.
Los factores extrínsecos percibidos como informativos sobre la propia competencai, facilitan la MI, mientras que aquellos percibidos como controladores la disminuyen.

El Modelo de Creatividad de Klaus K. Urban: Sus 6 componentes.



El modelo de Urban es conocido como Modelo componencial de creatividad y el término “componencial” hace referente a los distintos elementos que componen la tendencia de una persona a ser creativa.

Klaus Urban comprende la creatividad como un conjunto de factores que interrelacionan entre sí a distintos niveles de actuación.

Su modelo es, junto a la Teoría de la inversión y el Modelo teórico del pensamiento productivo, uno de los tres modelos que recogen el concepto de creatividad como algo que debe aplicarse a todos los ámbitos y situaciones y que, a su vez, está influido por todos ellos e interrelacionan constantemente.

El modelo de Urban es conocido como Modelo componencial de creatividad y el término “componencial” hace referente a los distintos elementos que componen la tendencia de una persona a ser creativa.

Así, Urban comprende la creatividad como un conjunto de elementos cognitivos y un conjunto de elementos de personalidad: tanto los conocimientos y habilidades como el carácter y otros aspectos de personalidad influyen para el desarrollo de la creatividad.

Componentes cognitivos

1. Pensamiento divergente

Aquí influyen aspectos como la fluencia de pensamientos, la flexibilidad con la que se relacionen conceptos, la capacidad de elaborar nuevas ideas, la originalidad de las mismas y la habilidad para reestructurar pensamientos.

2. Conocimiento general y pensamiento base

Es importante tener unos conocimientos que sirvan de base para desarrollar nuevas ideas. Se tiene en cuenta la percepción que se tiene de cada cosa que se conoce y cómo se procesa la información de la misma, el pensamiento crítico y la capacidad de evaluar ayudan al inconformismo y a la búsqueda de alternativas, al igual que el razonamiento, el pensamiento lógico, el analítico y la memoria.

3. Conocimiento específico

Hay campos concretos en los que una persona se esfuerza más por entenderlos. Es en esos campos en los que puede adquirirse una adquisición de destrezas y conocimientos específicos que, unidos a la pericia, pueden resultar herramientas beneficiosas a la hora de llevar a cabo el proceso creativo.

Componentes de personalidad

4. Compromiso con la tarea

La persona debe seleccionar qué tarea va a emprender, concentrarse en ella y afrontarla con firmeza y de manera constante para que esta avance. El compromiso con la tarea ayuda a que ésta pueda llevarse a cabo de verdad.

5. Motivación y motivos

La motivación intrínseca es básica para que la persona desarrolle su creatividad. El tener curiosidad, necesidad de novedad, interés por el conocimiento y dedicarse con ahínco a la tarea aumentan la probabilidad de que esta se lleve a cabo.

6. Apertura y tolerancia a la ambigüedad

Los resultados no siempre son los esperados y desde luego las condiciones tampoco. Por eso, tener un humor positivo, ser inconformista y buscar siempre mejorar, tener capacidad para afrontar riesgos y mostrar autonomía a la hora de afrontar dificultades va a beneficiar a los resultados que se obtengan.

Para Urban, estos componentes actúan en tres niveles o dimensiones: una dimensión individual (la persona actúa únicamente por sí misma), una dimensión local (teniendo en cuenta al entorno próximo y cómo podría afectar a los que comparten la tarea) y una dimensión histórico-social (la influencia de lo creado puede llegar a “dejar marca” en la sociedad).

Todos los componentes mencionados son imprescindibles y se relacionan entre ellos inevitablemente. Así, se establece una relación de todos los componentes de tipo cognitivo entre ellos, y de todos los componentes de personalidad entre ellos. También se establece una relación entre los componentes de ambos tipo con el otro. Sin estas interrelaciones no sería posible que el rendimiento cognitivo fuese positivo.

Es muy resaltable la importancia que le da Urban a los procesos cognitivos como el razonamiento, la memoria y el procesamiento de la información. Estos procesos son responsables de la conducta inteligente, y sin ellos no sería posible el desarrollo de la creatividad.

El pensamiento base y el conocimiento general son prerrequisitos para que una persona pueda presentar flexibilidad de pensamientos y desarrollar habilidades específicas en un ámbito concreto.

Si bien se ha afirmado que los componentes cognitivos de Urban son insuficientes para explicar el proceso creativo. Hay quien no los considera útiles para diferenciar a las personas creativas de las no creativas, porque con la motivación intrínseca, una mente abierta y tolerancia a la ambigüedad pueden darse grandes procesos creativos si se combina con compromiso en la tarea.

Aún así, no es discutible que la influencia de los procesos cognitivos puede ser altamente beneficiosa para el desarrollo de la creatividad, pues a mayor conocimiento, mayores son las posibilidades de actuación con él.

20 de marzo de 2013 autor Davinia Fernández

El triste caso de Don Casi


Don Casi era un hombre casi normal con una vida casi normal si no fuera porque casi nunca estaba conforme con lo que tenía y a todos decía que él se merecía mucho más de lo que le había tocado vivir: una rutina tras otra entre trabajo y casa, entre casa y trabajo, con apenas tiempo para distraer su angustia de querer ser más de lo que era... O sea, una vida casi normal.


Una mañana, girando en su día a día, en su tediosa rutina, llegó al trabajo y lo llamaron para que acudiera al despacho del jefe quien, según comentaban, había preparado una reunión con él para ascenderlo a una posición más ventajosa en la empresa. Camino del despacho, a pesar de esos comentarios, Don Casi seguía pensando en voz alta que la vida no le trataba como se merecía y que el ascenso, a buen seguro, sería insuficiente para llegar a valorarlo como él se merecía.

A pocos metros del despacho, se detuvo, tomó aire y, al mismo tiempo que reinició la marcha, pensaba que podría pedirle una posición aún superior acompañado de un incremento notable de las condiciones económicas. No en vano, llevaba más de 20 años en la empresa.

Entró sin llamar, seguro de sí mismo y con voz firme, soltó un intencionado “Aquí estoy,jefe”. Éste, sin inmutarse, siguió hablando por teléfono ante la atenta mirada de Don Casi y, pasados unos segundos, le dedicó un gesto levantando la ceja e indicándole el sillón para que tomara asiento. Apenas dos minutos eternos que despertaron cierto desagrado por hacerle esperar.

Tras un breve saludo, apenas sin mediar palabra, su jefe comenzó a relatar sobre la marcha de la empresa y su labor en ella, de su crecimiento y, especialmente, de los años que llevaba en ella. Don Casi, desabrochó el botón de su chaqueta, notaba cómo su gran momento se acercaba y, esbozando una cierta sonrisa, quiso añadir su comentario y dijo: “Lleva usted razón. Le agradezco que valore como es debido los años en la empresa”.

La conversación no duró mucho más, pues apenas dos frases después, se oyó un tremendo:

“Don Casi, está usted despedido. Y ahora, pase por el departamento de personal y firme los papeles que ya están preparados. Allí le darán más detalles y, ahora, si me disculpa...”. Y volvió a tomar el teléfono.

Don Casi así lo hizo y, ya camino de casa, paró en un bar a tomar algo. Bebía sólo y, habiendo vaciado las dos primeras copas, quiso entablar una conversación con el camarero (c) :

+  Qué vida más triste, amigo.
c - Bueno, la vida hay que tomarla como viene.

No sabía cómo soltar que le habían despedido (a él, que llevaba tantos luchando por la empresa). Volvió a pedir una tercera copa y, mientras la servía, aprovechó y dijo:

+  La vida es una mierda. Hoy, después de más de 20 años me han echado de mi empresa. Esa empresa me debe mucho a mí y es lo que es gracias a las horas que personas como yo les han regalado.
c - Vaya por Dios… Lo lamento. No se preocupe, verá como pronto le vendrá un golpe de suerte que le cambiará la vida.

Fue nombrar la palabra "suerte" y se le fue la mirada a los décimos de lotería que estaban cogidos con una pinza al cristal de la vitrina. Uno terminaba en siete y el otro en cero. Le pidió uno del cero, apuró su copa y pagó la cuenta. Ni siquiera se despidió.

Cuando llegó a su casa, no había nadie. Su mujer había salido y sus hijas estaban en la universidad. Aprovechó para ponerse cómodo, se sirvió algo y se puso a picar mientras veía la televisión. Cuando llegó su mujer, se sorprendió verle tan temprano, aunque él se justificó diciendo que su jefe le había dado unos días libres porque estaba muy satisfecho con su trabajo.

En realidad, pensaba que “casi” decía la verdad, porque seguramente volverían a llamarle y no dejaría de ser más que un simple descanso o mini vacaciones. Pasados dos días, aún sin decirle nada a ninguna persona de su entorno, salió a dar un paseo y entró en un bar, tomó el periódico, se sentó en un taburete y pidió un café.

Algo leyó que le cambió la cara… Cuál sería su sorpresa cuando pudo leer entre titulares que el primer premio de la lotería había tocado en un barrio de su pueblo. Se levantó de un brinco, dejó unas monedas para el café y corrió hacia aquél bar donde tomó las copas que, casualidades de la vida, estaba en ese barrio. A medida que se iba  acercando, podía ver un grupo de personas y, entre ellas, cámara en mano, un reportero fotográfico de un conocido medio de comunicación. Con décimo en mano, gritó “¿Cuánto, cuánto ha tocado?” y se unió al grupo.

La triste historia de Don Casi seguía siendo igual de triste: había tocado el número acabado en siete y no el que él compró que lo hacía en cero. Al día siguiente, como de costumbre, paró en el bar, tomó el periódico y pidió un café. Algo leyó que le cambió la cara… ¡Otra vez!. En esta ocasión, había salido en la foto alzando la mano con el décimo. En la barra, había una persona que le reconoció y le felicitó. Era el camarero del otro bar, el mismo que le vendió el décimo aquél, ¿recuerdas?.
Entonces éste le dijo:

c - Se lo dije, la vida da muchas vueltas y estaba seguro que le vendría un golpe de suerte. Se lo dije. Me alegro mucho por usted.
+   Ahm, vale. Gracias, pero “casi” me tocó... Llevaba el cero y no el siete.

Y con las mismas, se giró, dejó unas monedas en la barra y se marchó.

Y ahora, ya en el mundo real, me gustaría decirte algo sobre esta triste historia de un triste hombre que siempre se quedó en el “casi” porque nunca supo hacer como tú,  valorar y aprovechar las oportunidades que surgen, todo aquéllo que la vida ofrece sin avisar. Ese es el triste caso de Don Casi, ese que casi nunca era feliz con su vida, el que casi consigue creer ser el mejor en su trabajo y casi llega a ascender, el mismo al que casi le tocó la lotería.

Por eso, si alguna vez no te van bien las cosas y sientes que no te valoran, si ves como el mundo se hace cada vez más pequeño hasta el punto de creer que no queda espacio para ti, si oyes en tu interior como tu destino te pide que pongas la otra mejilla… No caigas en los mismos errores de Don Casi: sé humilde, más generoso aún y, sobre todo, más agradecido que él. Sólo así te librarás de esa cara triste que todos escondemos y que sólo sale a la luz si realmente queremos. Llénate de actitud positiva.

Ah, y no olvides que hoy el futuro se escribe incierto pero, también hoy, decides que que deseas hacer mañana. Acompáñate de tu mejor yo y sé constante en tus propósitos hasta descubrir lo mejor de ti...

Líbrate de Don Casi

Desarrollo Personal: 7 pensamientos tóxicos que debes eliminar de tu vida.



¿Hasta qué punto afectan los pensamientos negativos a tus resultados? A estas alturas ya sabes de sobra que tus creencias y pensamientos influyen en tu actitud y, por tanto, en tus resultados y satisfacción.

Como menciona Suzanne Evans en el libro ?The way you do anything is the way you do everything?, uno se cree especial (y no en un sentido positivo, precisamente) por los problemas que tiene. ¿Te suena? El pensar que tu no puedes lograr algo porque te pasa X.

La cuestión es que en ese aspecto todos somos especiales, porque absolutamente todos tenemos problemas de algún tipo. Lo que marca la diferencia no es que que tengas un problema o no, sino cómo reaccionas ante él (pincha aquí para tuitear esta frase).

Respecto a eso el otro día leí en el blog Lifehacker un resumen de cierto tipo de pensamientos tóxicos que sólo te perjudican y con los que estoy totalmente de acuerdo. Aquí tienes mis reflexiones sobre algunos:

1. Pensar que eres una víctima.

Es decir, quejarte por todo y echarle la culpa a los demás o a las circunstancias. Puede que no te guste lo que te está pasando, pero culpar a los demás no va a solucionar nada. Es hora de hacerte responsable de tu vida y de tus decisiones, y de poner manos a la obra para hacer los cambios que de verdad quieres. Y no, no es fácil. Ni para ti ni para nadie.

2. Pensar que puedes cambiar a otras personas.

En esto caemos todos en algún momento u otro y por distintas razones, pero es frustrante e inútil. Tu puedes ayudar a cambiar a alguien que esté dispuesto a hacerlo, pero quien no quiere cambiar o ni siquiera es consciente de que puede hacerlo no va a hacerlo por más que tu te empeñes.

Es difícil de a asumir pero hay que aceptar a las personas exactamente como son y ayudarlas en lo que te pidan o servirles de inspiración cambiando tu para que encuentren esa motivación.

Si no te ves capaz de aceptar a una persona como es quizá tengas que replantearte la relación o cambiar tu a ver qué sucede? Nada fácil tampoco.

3. Resistirte a la realidad.

Este punto me gusta especialmente y te puede cambiar la vida. Hay muchas cosas que puedes cambiar: puedes cambiar de trabajo, mejorar tu aspecto físico, aprender algo nuevo, etc. Pero también hay cosas que no puedes cambiar (entre ellas a ciertas personas como menciono en el punto anterior): no puedes cambiar que tu jefe no sea como tu quieras, no puedes cambiar que vaya a llover, o tener que pagar la hipoteca o impuestos?

Hay muchas cosas que tu directamente no puedes cambiar, pero puedes aceptarlas en vez de resistirte y eso hará que estés más relajada y que puedas tomar mejores decisiones al respecto.

Muchas personas me escriben quejándose porque su jefe es de tal o cual manera, o sus compañeros de trabajo, o sus condiciones de vida o trabajo; e incluso afirman que saben que la situación no va a cambiar. Resistirse a algo es muy frustrante y te puede hacer muy infeliz. Tienes dos opciones: aceptarlo y seguir adelante o cambiar (tu o tus circunstancias).

Y no, no es fácil, pero merece la pena aprender e intentarlo porque el efecto en tu salud física y mental se nota.

4. Pensar que las cosas son siempre mejores o más fáciles o? para los demás.

Esto también es muy típico. Es que tu has tenido mucha suerte, es que como fulanito es más atractivo, es que ese lo tiene más fácil porque tiene más dinero, es que?

Las personas que han conseguido lo que quieren no lo han tenido fácil. Todo cuesta y da igual que seas más rico, más guapa, más delgada, morena, rusa, madre o soltera. Cada situación tiene sus pros y sus contras, unas cosas te resultarán más fáciles y otras más difíciles. Una persona alta quizá llegue mejor a la canasta pero tenga problemas para comprarse un coche. Una persona guapa quizá consiga antes un trabajo (no tengo ni idea, que conste) pero luego la subestimen porque es demasiado guapa.

Cada uno tiene sus problemas y sus circunstancias y, en general, el que llega alto es porque ha trabajado mucho, ha tomado decisiones, se ha arriesgado y no se ha quedado de brazos cruzados. Por eso encuentras gente de todo tipo con éxito (incluyendo muchas que seguro que lo han tenido bastante más difícil que tu. Y no lo digo para hacerte sentir mal sino para que veas la realidad y te quites la máscara de víctima cuanto antes.)

Así que no te engañes, deja de pensar en lo ?fácil? que lo tienen los demás y si de verdad quieres algo ponte manos a la obra.

5. Preocuparte por lo que piensan otras personas.

Sinceramente yo pienso que esto es inevitable, al menos en cierta medida. Somos humanos, tenemos nuestro corazoncito y en general queremos gustar, así es la vida. Pero una cosas es aceptar que te preocupe y otra muy distinta dejar que limite tu vida.

Yo, por ejemplo, siempre o casi siempre hago lo que quiero, ¿quiere eso decir que no me preocupa lo que piensen los demás? A veces sí y a veces no, depende de quien sea la persona, pero lo que está claro es que esa preocupación o necesidad de aprobación no me va a detener. La acepto y sigo adelante. Y tu puedes hacer lo mismo.

Y no, no es fácil aceptarlo, se consigue poco a poco hasta que un día te das cuenta de que ya no te afecta tanto.

6. Pensar que solo hay una cosa buena o correcta y el resto ya no lo son.

Esto es algo que poca gente se ha parado a pensar, es como el tema de encontrar tu vocación. Parece que o tienes clarísima tu profesión ideal o vas a ser infeliz el resto de tu vida. Y solo hay una opción válida, buena, correcta, el resto no te conviene o no merece la pena.

Este tipo de pensamiento es la causa de la infelicidad de muchas personas pero, ¿sabes qué? La realidad es que puedes ser feliz de distintas maneras y que hay muchas opciones perfectamente válidas para ti.

Pensar que solo hay una cosa es estresante y descorazonador, entras en la angustia de ?la vida pasa y no he encontrado ESO que me hará feliz de aquí al resto de mis días?. Bueno, pues ?reality check? como dicen en inglés. Puedes ser feliz con distintas opciones y puede que lo que te ha hecho feliz hasta ahora no lo haga en un futuro.

Y no pasa nada, es normal, ley de vida. Es cuestión de averiguar qué opciones tienes y elegir la que mejor se ajuste a tus circunstancias, prioridades y valores actuales. Tardarás más o menos, puede que necesites ayuda para encontrar tus opciones; pero lo que quiero que tengas claro es que no hay UNA SOLA COSA perfecta, hay opciones y tu eliges.

7. Pensar que tu pasado determina tu futuro.

Que hayas cometido un error en el pasado no quiere decir que tu vida se haya acabado para siempre y que no puedas hacer las cosas de otra forma. El pasado, pasado está y siempre tienes la oportunidad y el derecho de empezar de nuevo. La tuviste ayer, la tienes hoy y la tendrás mañana. Como casi todo en esta vida, es tu elección?

En resumen, está claro que no somos robots, que tenemos altibajos y que ciertas circunstancias o personas pueden desencadenar especialmente este tipo de pensamientos, y está bien. La cuestión es ir dándote cuenta para poder cambiarlos poco a poco. Porque la realidad es que pueden afectar mucho a lo que consigues en la vida, a tu felicidad y cualquier cosa que puedas hacer para sentirte realizada y más satisfecha siempre vale la pena, ¿o no?

Acerca de la autora:

La Dra. Aida Baída Gil,

Cómo conseguir resultados: Seis principios que garantizan la acción.


Una vez que has alcanzado niveles ejecutivos en la organización, comienza una nueva tarea, que se suma a la central de dar dirección a tu gestión. Es entonces cuando tienes que tomar conciencia de que es importante que te mantengas muy activo y productivo.

Evalúa continuamente nueva información y ten en cuenta todo lo ocurrido para mejorar la performance, tanto tuya como la de todo tu equipo. Quienes se destacan en esta actividad de dirigir anteponen el cumplimiento de los acuerdos que han asumido y el cuidado de su gente valiosa, con quienes obtienen los logros.

Lo que hemos observado en estas personas es que priorizan seis trayectorias, que te las cuento en este post, y te sugiero que las tengas en cuenta. Encontrarás también un ejercicio de autoevaluación que te ayudará a efectuar tu análisis sobre estos puntos.

1. Busca continuamente “ser quien sos” y toma tus decisiones desde allí.

Esto significa no “inventarse una careta” y obrar en consecuencia. Para ello:

Conoce tus límites a través de ser consciente de tus propias fortalezas, debilidades y carencias.
Acepta que necesitas de otras personas para completar el todo necesario para lograr los objetivos.
Ten en cuenta que los demás también tienen distintos niveles de fortalezas y capacidades.
Reconoce que no tienes, ni tendrás, en lo personal, la misma seguridad en todas las áreas.
Ten en cuenta que las decisiones del pasado te han permitido llegar a donde te encuentras.
Acepta que “no todo” lo puedes controlar. El gran desafío de dirigir consiste en poner la mayor cuota de previsibilidad ante contextos poco previsibles.

2. Valora tus aptitudes y conocimientos.

Comienza por examinar lo que “sabes que conoces bien” y darle sentido y adecuado uso a esos conocimientos. Esto incluye “el uso inteligente del conocimiento complementario” logrado con el de todos los que componen tu equipo de colaboradores.

Identifica con precisión lo que has hecho y estás haciendo bien. Es probable que lo hayas estado haciendo así durante mucho tiempo.
Trata de recordar qué valoraban en vos los adultos y lo manifestaban reconociéndolo.
Recuerda en qué te distinguías dentro de tu familia.
Identifica cómo ocupabas tu tiempo en tu niñez y adolescencia, y qué actividades te daban mayor satisfacción.
Busca en el los últimos años cómo eliges pasar tu tiempo y qué actividades te dan mayor satisfacción y han aportado a tu crecimiento y desarrollo profesional.
En base a tus fortalezas, debilidades y carencias ¿cómo ejercitas la delegación y complementariedad haciendo participar, en lo correspondiente, a los demás integrantes de tu equipo?
Trata de identificar si te encuentras asumiendo las responsabilidades que más te interesan y si estas son donde mayor valor puedes aportar. Compara tus fortalezas con las oportunidades disponibles en la organización para confrontar si estás en el puesto que deseas.
Analiza e identifica qué otra capacitación profesional necesitas para mantenerte actualizado. Recuerda que los conocimientos de hoy recorren una “decidida línea de obsolescencia programada”.

3. Dale sentido a tu forma de poner en práctica las Relaciones Interpersonales.

Comunícate. Habla y escucha utilizando tu habilidad para relacionarte e influir en los demás. No tengas prurito en hacerlo si estás convencido de que es lo mejor para todos.

Aunque uno siempre tiende a pensar que “lo que dicen los demás no suele ser lo correcto”, aprende a Escuchar! Siempre es importante lo que dicen los demás… o lo que intentan expresar (más allá de cómo lo digan) Aprender a escuchar e interpretar a los demás, es siempre información muy importante que hay que tener en cuenta. Ergo: Siempre ESCUCHA, DECODIFICA y PIENSA, antes de HABLAR.
Recuerda que para los demás, lo que cada uno dice, es para sí lo más importante. Procura siempre encontrar los puntos de encuentro más que discutir sobre lo que no los encuentra.
Acostúmbrate a decir “esto no lo sé” con la misma comodidad con que dices “yo sé”.
Piensa que muchas veces conviene no involucrarse en alguna discusión poco trascendente (sólo por ganar) si esta actitud te abre el camino hacia lo central.
Cuando no comprendas un punto de vista, pide que te lo aclaren. Interésate por comprender por qué la otra persona opina lo que opina.
Reconoce que nadie te prestará tanta atención como la que te prestas a ti mismo.

4. Planifica siempre antes de entrar en acción.

Esto es de sentido común, significa: “pesar antes de actuar”. Resulta más económico, desde todo punto de vista, equivocarse en un papel y rectificarse, que equivocarse durante la acción. Si quieres ayudar a que las ideas u objetivos sean analizados de manera tal que puedas prever su efectiva realización, hay una manera sencilla de lograrlo usando el siguiente protocolo estratégico: “pasa la idea u objetivo propuesto” por el siguiente tamiz de preguntas:

Qué es lo que efectivamente desean lograr.
Quién o quiénes lo van a hacer.
Cómo prevén que lo va a hacer. ¿Qué es lo que hará cada quién?
Cuándo lo harán.
Con qué recursos lo harán.

Si no logras que te respondan con absoluta propiedad a cada una de las preguntas mencionadas, pues estarán frente a un deseo más que ante un objetivo a lograr. Y “los deseos carecen de sustento predecible”. En esos casos, no gastes tiempo, trabaja con tu gente sobre cada punto hasta aclararlo pues de lo contrario, “lo no respondido”, aparecerá tarde o temprano en el campo de acción, donde será más caro resolverlo o, lo que es peor, hará que aborte el esfuerzo realizado agregando fracaso y gastos ocultos que jamás serán registrados.

5. Entra en acción con el soporte de una estrategia (planificación).

Para quien está acostumbrado a navegar a vela, no hay situación más confortable que haber planificado y tener claro hacia dónde poner el rumbo. De esa manera se consideran, con debida anticipación, los vientos y las adversidades propias del derrotero frente a las posibilidades de la embarcación (punto anterior: Planificación). En otras palabras significa tener la capacidad de dar respuestas a la acción a enfrentar. Y esto expresa “ser responsable”, principio básico de quien intenta ser líder ante sus liderantes.

Si consideras que has logrado con tu equipo una concienzuda planificación, actúa sin dudar. “Arranca que los melones se acomodan solos…”
No te quejes por las limitaciones o restricciones, ya las habrás tenido en cuenta en la planificación. Si te descubres en esa actitud… algo se hizo mal. Rectifica cuanto antes y hazte la pregunta correspondiente.
En contextos tan cambiantes dentro de la nueva economía, ten en cuenta que los objetivos pueden requerir ajustes. Sé lo suficientemente flexible, y acostumbra a tu gente también, como para estar atentos a toda señal que pueda anunciar una probabilidad de cambios. De allí la importancia de tener un camino marcado y, ante cualquier emergencia, disponer de “neuronas libres” para ocuparlas en resolver lo no previsible. Es en esencia ese el gran desafío gerencial que tienes por delante.
Ocúpate de controlar y evaluar, con toda tu gente, que lo expresado en los planes de acción se está cumpliendo en tiempo y forma.

6. Evalúa constantemente que los procesos se estén cumpliendo.

Este control y evaluación permite ajustar lo que está ocurriendo a lo que se planificó que sería óptimo que ocurriera. Es lo que se llama sensibilidad del timonel.

Evalúa constantemente lo que ocurre frente a lo planificado y toma las decisiones correspondientes.
Ten en cuenta los planes de complementariedad de los recursos disponibles. Ponlos a funcionar sin dudas. De acuerdo a las condiciones que se presenten, prueba a tu gente (que has evaluado y consideras que pueden dar respuesta) y dales posibilidades de ejercitarse en cubrir otras responsabilidades. Recuerda que en el fútbol, los mejores equipos, nunca se para de la misma forma frente a diferentes contrincantes. Ejercitan la complementariedad para ser igual de efectivos teniendo en cuenta al tipo de adversario.
Reconoce que una filosofía flexible (acorde a las realidades que tienes por delante), orientada al crecimiento, es necesaria para cualquier gerente o director que se precie de serlo.

Conclusión:

Esta secuencia de ítems seguramente te resulte de utilidad si a partir de ella evalúas e intentas ver cómo te sientes frente a cada uno de ellos. No pretende ser “dogma de fe dirigente”, pero sí una ayuda pragmática, de un camino probado, que ha ayudado a muchos gerentes a encontrar su propio eje en la función.

Autor: Francisco Lehmann.

Lo + Visto en la Ultima semana

Lo + Visto en el Mes

Lo + Visto desde el 2011

Para Fluir en nuestras actividades.

1. Hay metas claras en cada paso del camino.
2. Hay una respuesta inmediata a las propias acciones
3. Existe equilibrio entre dificultades y destrezas.
4. Actividad y conciencia están mescladas
5. Las distracciones quedan excluidas de la conciencia
6. No hay miedo al fracaso.
7. La autoconciencia desaparece
8. El sentido del tiempo queda distorsionado
9. La actividad se convierte en autotelica

Teoría de Abraham Maslow

La Actitud Creativa

Renunciar al pasado
Renunciar al futuro
Inocencia
Reducción de la conciencia
Perdida del ego
La fuerza inhibitoria de la conciencia (del si mismo)
Los temores desaparecen
Disminución de las defensas e inhibiciones
Fortaleza y coraje
Aceptación: la actitud positiva
Confiar frente a intentar, controlar, esforzarse
Receptividad taoista
Integración del conocedor B (frente a disociación)
Permiso para sumergirse en el proceso primario
Percepción estética en lugar de abstracción
Máxima espontaneidad
Máxima expresividad
Fusión de la persona con el mundo

8 formas en que las personas se auto actualizan o conductas merced a las cuales se alcanza la auto actualización

1. Concentración.
2. Decisión de crecimiento
3. Conciencia de sí mismo
4. Honestidad.
5. Juicio
6. Autodesarrollo
7. Experiencias cumbres
8. Supresión de los mecanismos defensivos del yo.