Autor: Ángel Arbonies
Este artículo es la
preparación de una conversación de ascensor, para marcar en la parte final del
mismo los tres ingredientes básicos de una disciplina, increíblemente olvidada
a pesar de la marea retórica, que es la gestión de la innovación. La innovación
no tiene quien le quiera. Parece una locura decir esto, pero la innovación es
un nombre que se usa como adjetivo, es decir acompaña siempre a algo, pero
pocos trabajan en su esencia y mucho menos en su gestión, si es que algo así
como la innovación puede gestionarse. Por eso venimos reclamando, con otros
autores, pensar en innovación y no en sus aledaños para intentar que sea una
disciplina en términos académicos, un cuerpo doctrinal con contenidos propios, no
prestados, y una disciplina en las organizaciones empresariales, es decir una
práctica y una rutina.
La innovación no recibe la
atención que sería deseable en la gestión empresarial, y tampoco en el mundo académico.
En el caso de la gestión empresarial porque lo que generalmente se gestiona es
el proceso de Investigación y Desarrollo o el Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos, y en el caso de la academia porque lo que se enseña son materias
cercanas, no la esencia de la innovación. En realidad, el proceso de
investigación y desarrollo fue inventado para poner orden en la forma en que
los descubrimientos científicos se convertían en productos y servicios para
grandes masas de consumidores y usuarios. Este proceso ordenado fue utilizado
por primera vez en General Electric a principios del siglo XX.
Todavía supone uno de los
procesos más importantes para la gestión empresarial de ciertos negocios e industrias.
Pero no para todos los negocios e industrias. En puridad, sólo aquellas
empresas que pueden obtener ventaja competitiva de la tecnología pueden
realizar la investigación necesaria para desarrollar productos de la misma. Si
lo pensamos bien, en los países que no son líderes tecnológicos, la mayoría de las
empresas no crean la tecnología, sino que la usan para poder seguir
determinadas trayectorias.
Hoy en día los desarrollos
científicos y tecnológicos exigen grandes inversiones en recursos humanos y materiales.
La manera de hacer ciencia exige profusamente la tecnología para investigar.
Existen fuertes barreras de entrada, más si pensamos que los conocimientos
científicos y tecnológicos son acumulativos, de manera que existe una
pronunciada curva de aprendizaje donde los líderes agrandan progresivamente la
distancia con sus seguidores. Estas barreras son tan fuertes que desaniman a
muchas empresas y hace que buena parte del proceso de asimilación de ciencia y
tecnología se encuentre en manos del sistema público de ciencia-tecnología.
Esto sucede incluso en Estados Unidos donde la apariencia es la de una fuerte
involucración del tejido empresarial.
Esto es lógico, sobre todo
en países no líderes en ciencia, porque de lo que se trata es, sobre todo, de
no perder una trayectoria tecnológica, por ejemplo la nanotecnología, o las
biociencias, o los dispositivos móviles. El sistema ciencia-tecnología sirve
para que colectivamente se pueda saltar de una plataforma tecnológica a otra
sin rupturas.
Si estamos creando
conocimiento, la prueba del algodón de los sistemas ciencia y tecnología y de
sus agentes, está en su capacidad de jugar en el mercado mundial de tecnología.
Es decir, en la capacidad, no sólo de responder a la demanda interna, que es
básicamente capacitación, sino de vender conocimiento científico y tecnológico
en otros países. Si la balanza tecnológica es muy negativa el sistema ciencia y
tecnología es un sistema seguidor que asimila trayectorias tecnológicas.
Sólo exportando tecnología
se puede obtener productividad de la inversión en investigación y desarrollo.
Esta exportación puede
producirse directamente o a través de productos, como ha hecho magistralmente Corea
del Sur, para lo que es necesario apuntalar la capacidad innovadora de las
empresas, es decir el receptáculo donde se produce la absorción y conversión de
conocimiento en la empresa. Y entonces, si así fuera, si así lo convenimos, la
investigación y desarrollo podemos dejarla como un asunto macro, de política
económica en sí misma y dejaríamos que la innovación fuese un asunto micro de comportamiento
empresarial. Y ya puestos a pedir, pediríamos que la innovación no fuera la
expresión comodín para referirnos a cualquier cosa nueva o a cualquier
investigación o descubrimiento científico. Por eso sería razonable encontrar y
dotar a la innovación de un estatus de disciplina, no sólo algo que sucede simplemente
invirtiendo en I+D. Por mucho que declamemos, la decantación de ciencia y
tecnología hasta la innovación no es evidente, no es natural, y exige una
gestión a la que se le presta poca importancia.
De hecho según Larry
Kelley los fracasos en innovación suponen el 96%, sólo existe una tasa de éxito
del 4%, lo cual indica un absoluto despilfarro de recursos, y una impericia sin
precedentes en una actividad que difícilmente admitiríamos en otras disciplinas
de gestión. Clayton Christensen señala que con la innovación estamos como hace
25 años con la calidad: es una cuestión de interés e intuición, no de gestión.
Más gráficamente señala que gestionar una empresa no es gestionar la
innovación, y de hecho descubre que las empresas bien gestionadas suelen ser
poco innovadoras.
Volvamos entonces al
principio y pensemos que si tuviéramos una conversación de ascensor ¿cómo definiríamos
lo que queremos decir con la disciplina de la innovación? Básicamente
deberíamos describirla en tres ejes: Primero su campo de intervención, segundo
sus límites y tercero decir en dos palabras porque merece la pena dedicarle un
poco de tiempo.
Lo primero y más decisivo:
La gestión de la innovación es una gestión de la incertidumbre, que busca abrir
posibilidades y no trabaja con la optimización de recursos como la mayoría de
dominios de gestión. Es otra gestión que exige aptitudes y actitudes
diferentes, métricas diferentes y a la larga desplegar una habilidad especial
para convivir con las presiones e inercias de las organizaciones. Se trata de
manejar la creación destructiva como dijo Shumpeter.
Los límites que enmarcan
la disciplina serían:
* Una componente
estratégica de dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la
organización.
* Una componente de riesgo
e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.
* Una componente
sociológica, para pavimentar el progreso de las ideas en colectivos que siempre
ponen algún obstáculos a este progreso.
* Una componente cultural
para ser innovadores y que exige elementos de refuerzo de esta actitud.
* Una componente sistémica
donde el todo es más importante que las partes, y donde el óptimo local puede
ser negativo a nivel global.
El gestor de la innovación
es un gestor, no un innovador o un inventor, que se mueve en entornos complejos,
donde su tarea básica es facilitar relaciones entre agentes, organizativa y
personalmente, necesitando estar imbuido de una fuerte capacidad resolutiva, no
sólo analítica o proyectual, para que las cosas sucedan. La gestión de la
innovación no busca la innovación sino hacer que las organizaciones innoven. Si
esta conversación le interesa sigamos hablando de innovación. Sólo de
innovación.
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