La motivación de competencia contra la motivación de conformismo.



El norteamericano Robert White describió en los años 50 una tendencia humana que él entendía tan importante como los instintos establecidos por el psicoanálisis. Según este autor, los humanos tienen necesidad de dominar su ambiente, que comprende tanto objetos como relaciones.

Desean ser agentes causales de las cosas y no observadores pasivos. Este deseo de acción trae otro beneficio: el desarrollo de las propias habilidades.

White identificó este “motivo de competencia” o “motivación de efectividad” incluso en niños muy pequeños.

Es en dicha etapa infantil que la persona aprende que puede interactuar con su entorno y que puede ser causante de hechos en éste. Según haya tenido más éxitos o más fracasos actuando en su pequeño mundo inmediato, se irá forjando su motivo de competencia, y se irá haciendo más poderoso o más débil de acuerdo a las experiencias vividas.

Es decir, si fueron mayores los triunfos, el motivo de competencia se habrá potenciado y si primaron los fracasos, se habrá visto afectado y disminuido. Cabe una precisión para evitar una lectura mecánica: un temprano inicio sellado por fracasos puede revertirse años después con el éxito y una niñez preñada de logros puede truncarse debido a situaciones desafortunadas posteriores.

White estima que los años básicos para un primer desarrollo del motivo de competencia es entre los 6 y los 10 años. Y es la adolescencia la etapa en que su potencial puede elevarse o incrementarse en función del trato con los pares y el intercambio de experiencias. Y, posteriormente, un poderoso o debilitado motivo de competencia puede proyectarse luego a las ocupaciones de adulto, por ejemplo, a la profesión o el empleo.

El trabajo es el principal terreno en que puede ejercitarse el sentido de competencia del adulto. En empleos que prodigan autonomía, este motivo será alimentado. En trabajos rutinarios y rígidamente estructurados, se transformará en pasividad.


Modelo de motivación de efectividad (J. Reeve, Motivación y emoción, 2006: pag. 108).

El Gráfico ilustra lo sostenido por White acerca de que la motivación de efectividad o competencia nos predispone a hacer uso de nuestras habilidades para generar cambios en el entorno. Y cada éxito obtenido incrementa la motivación del sujeto.

Como lo resume Reeve (pag. 109): “La percepción de que una persona puede manipular y afectar al ambiente en formas que son consistentes con las intenciones personales es la experiencia que cultiva un sentido de competencia”.

El mismo Reeve (2006) lo detalla luego así:

“A lo largo del tiempo y a través de innumerables áreas de habilidad, una historia acumulada de experiencias competentes se añaden a una creencia personal de que uno posee o no posee las habilidades necesarias para interactuar con éxito (es decir, de manera competente) con el ambiente.

Esta sensación acumulada de que una persona puede (o no puede) interactuar de manera efectiva en el mundo, constituye ‘la motivación de efectividad’. Mientras mayor sea la motivación de efectividad de uno, mayor será el deseo personal de buscar y allegarse situaciones que desafíen las habilidades existentes” (pag. 109).

Hay que prestar atención a las expresiones ‘sensación’ o ‘percepción’ de competencia o efectividad. Resulta que diversos experimentos demuestran que la sola idea de que se es competente o efectivo puede elevar la motivación intrínseca tanto como si en verdad se poseyeran tales habilidades superiores.

Así lo prueban sujetos a los que se impartió información exageradamente positiva sobre sus habilidades y quienes actuaron tan motivados como los sujetos con altas capacidades reales.

De todo lo dicho se desprenden algunas preguntas para los jefes y directivos de empresas:

¿En su organización, Usted busca alimentar la motivación de competencia o de efectividad entre sus colaboradores?

¿Busca Usted realmente que con una sucesión de retos de dificultad creciente sus subordinados desarrollen sus capacidades y se sientan más autónomos y competentes?

¿O por el contrario Usted, tal vez sin quererlo, está condicionando a su personal para que actúe de modo obediente y conformista?

Autor: Arturo Orbegoso

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